戰(zhàn)略意味著選擇，也意味著放棄，有放棄才會有聚焦

華為2016年對外宣布收入達到5200億，但是最早華為是從2萬塊錢起家的，這個成長經(jīng)歷值得很多中國企業(yè)去學(xué)習和借鑒。

現(xiàn)在很多企業(yè)到華為去學(xué)習，華為會介紹很多先進的管理理念，但其實現(xiàn)在的東西對一些企業(yè)可能是不適用的，企業(yè)一定要根據(jù)自己的發(fā)展階段，根據(jù)自己的實際情況去學(xué)習和借鑒。

華為管理理念的核心究竟是什么？管理體系是一個大系統(tǒng)，華為成功的關(guān)鍵因素可以歸結(jié)為：以客戶為中心的戰(zhàn)略導(dǎo)向+業(yè)務(wù)驅(qū)動的流程型組織+文化導(dǎo)向的人才機制。華為從2萬元起家發(fā)展到今天，經(jīng)歷了三次重大轉(zhuǎn)型，其中包含的戰(zhàn)略思維和商業(yè)本質(zhì)，對處于不同發(fā)展時期的中國企業(yè)起著重要的啟示和借鑒作用。

目前經(jīng)濟正處于轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期，很多企業(yè)如實體商場受互聯(lián)經(jīng)濟的巨大沖擊，不得不考慮轉(zhuǎn)型；很多國企在國內(nèi)遇到了增長的瓶頸，開始市場轉(zhuǎn)型并走向海外；有的企業(yè)剛完成了第一個“小目標”，覺得自己目前的能力根本不可能支撐10億的目標；還有的企業(yè)一直保持較快速度的增長，但管理體系發(fā)展滯后，也在考慮轉(zhuǎn)型。所以轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的永恒主題。

企業(yè)都想轉(zhuǎn)型，但是有一句話叫“不轉(zhuǎn)是等死，轉(zhuǎn)不好可能死得更快”，這就是企業(yè)管理的一個悖論。

案例1:諾基亞

諾基亞經(jīng)過第一次轉(zhuǎn)型，從做木材生意轉(zhuǎn)到做功能手機，轉(zhuǎn)型非常成功，曾經(jīng)17年雄踞全球市場占有率第一。當蘋果公司2004年推出了第一代智能手機產(chǎn)品時，那一年諾基亞達到了歷史上最高的全球市場占有率40%。

而在功能機向智能機轉(zhuǎn)型的過程中，諾基亞是非常失敗的，原因就是它的功能機太成功了。諾基亞前CEO在他的一本書中提到，雖然當時諾基亞已經(jīng)有人意識到智能手機可能是方向，但是公司內(nèi)從上到下沒有一個人認為智能手機會那么早到來，更不相信會那么早撼動諾基亞的霸主地位。因此，沒有人真正愿意面對，更沒有制定應(yīng)對策略。因此，如果公司高管層沒有真正從思想上重視，并制定相應(yīng)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型一定是失敗的。

案例2:蘇寧易購

為了迎接互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，蘇寧積極構(gòu)建O2O的商業(yè)模式，因為美國今天的前10大零售企業(yè)，有9大是傳統(tǒng)零售通過O2O轉(zhuǎn)型成功發(fā)展起來的。蘇寧的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常堅決，方向也非常清晰，高管層也對轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略非常支持。因此，蘇寧引進了一套非常先進的系統(tǒng)來建立蘇寧易購平臺。

但是轉(zhuǎn)型過程仍然遇到了很多問題，為什么？第一，它的組織、能力、流程包括激勵機制不支持轉(zhuǎn)型。引進的線上系統(tǒng)非常先進但也很復(fù)雜的，初期很多人不會用這套系統(tǒng)來管理線上業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是線上流程和線下流程沒有融合。客戶在網(wǎng)上比價，然后到蘇寧電器實體店去體驗，體驗完以后又回到網(wǎng)上下單，初期與實體店業(yè)務(wù)員的業(yè)績沒有關(guān)系，所以業(yè)務(wù)員初期排斥這樣的顧客。

第二，銷售結(jié)算系統(tǒng)初期也是兩套獨立的，網(wǎng)上是一套，實體店沿用原來的POS系統(tǒng)，不管是價格更新還是結(jié)算都沒有融合。由于業(yè)務(wù)流程不支持、組織不支持、考核不支持等原因，造成了蘇寧轉(zhuǎn)型初期的很多問題。轉(zhuǎn)型期的3-4年時間，蘇寧一直處于虧損狀態(tài)。隨著轉(zhuǎn)型的深入，蘇寧線上線下業(yè)務(wù)融合的越來越好。2017年線上業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，線下業(yè)務(wù)也首次超過了國內(nèi)最大的競爭對手國美。

因此，轉(zhuǎn)型要成功，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略必須正確，思維模式、流程、組織，包括人的能力培養(yǎng)和考核，都要跟隨戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)型變革，否則轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就會落空。

戰(zhàn)略是一個從制定到執(zhí)行的閉環(huán)，只有對戰(zhàn)略閉環(huán)的清醒認知、成熟規(guī)劃和長期堅守，才是抓住機會、抓對機會的根本。如何學(xué)會這種善于捕捉機會的能力？

百思特商學(xué)院特別邀請百思特首席戰(zhàn)略管理專家、原華為戰(zhàn)略部部長蘭濤，于12月1日-2日在杭州開展【首席戰(zhàn)略官訓(xùn)戰(zhàn)營】：消滅“假”戰(zhàn)略，打造可落地的真戰(zhàn)略——轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵時刻的戰(zhàn)略抉擇。助力企業(yè)人員提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的流程方法論，進一步強化戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃的邏輯關(guān)系，實現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。

課程概要

實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度業(yè)務(wù)計劃（BP）、戰(zhàn)略解碼和考核的閉環(huán)管理

總結(jié)提煉IBM/MERCE/ACCENTURE戰(zhàn)略規(guī)劃方法，以適應(yīng)中國企業(yè)的實際

課程內(nèi)容

華為成長之道?清晰的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和高效的落地執(zhí)行

1)華為三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與關(guān)鍵抉擇

2)戰(zhàn)略制定的核心:為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)有效增長

3)戰(zhàn)略成功執(zhí)行的關(guān)鍵要素:打造進攻型組織

4)從戰(zhàn)略設(shè)計到執(zhí)行DSTE的戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系

案例:華為DSTE的應(yīng)用實踐

“工欲善其事，必先利其器”?戰(zhàn)略制定核心步驟的應(yīng)用與演練

1)戰(zhàn)略制定和落地執(zhí)行的整體架構(gòu):基于BLM又不照搬，強調(diào)戰(zhàn)略閉環(huán)管理

2)公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品線戰(zhàn)略(其他功能性組織戰(zhàn)略)的關(guān)系

3)戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略復(fù)盤
4)市場洞察:

團隊研討1 :市場洞察:看行業(yè)、看客戶、看競爭和看機會

5)創(chuàng)新焦點:

? 創(chuàng)新模式選擇?創(chuàng)新是戰(zhàn)略實現(xiàn)的關(guān)鍵手段
? 差異化競爭力構(gòu)建和戰(zhàn)略控制點識別(公司層面和產(chǎn)品層面)

? 產(chǎn)品創(chuàng)新和EBO(新商業(yè)機會)管理
? 創(chuàng)新決策要點

團隊研討2:戰(zhàn)略控制點識別和研討

6)業(yè)務(wù)設(shè)計和關(guān)鍵任務(wù):

團隊研討3:關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計演練

7)戰(zhàn)略決策和排兵布陣:

團隊研討4:符合企業(yè)戰(zhàn)略要求的能力規(guī)劃

8)“敏于行”?經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行:

案例分享:貫穿主要戰(zhàn)略制定模塊的經(jīng)典案例